在数字化转型这场变革中，领导者对组织转型的成功起着非常关键的作用，领导者除了对转型有紧迫感之外，还需要在组织内部上下拉通目标，既要敢于尝试，又要敢于打破，这些行动的背后不仅需要远见，也需要魄力，更是需要不断学习和持续改变的成长型思维。
总结了几个数字化转型领导者应该具备的思维，在转型这场变革当中，组织需要具备如下几种典型思维的领导者。
01 这个世上没有标准答案，答案只能由自己探索
经常会有客户这样问：
- “我部署了这套软件，获客数量能不能提高 3 倍？”；
- “我上了数据分析平台，比A公司（竞争对手）会有什么优势？”；
- “我做了数据中台，能不能卖疫苗、白酒、奶粉？”；
- “我找到了你们，是不是能把你们在其他公司的成功经验都复制过来？”
- …………
诸如此来的问题数不胜数，但心愿是相通的，都是通过一个载体，比如开发软件、部署工具、采纳新方法、借鉴学习经验或者依赖某个人，达成当下最迫切的心愿。
理性的领导者不迷信会有把万能钥匙解开自己的难题，但通常会先问自己几个问题：
1）第一个问题：如果要做的这件事情解决了我当下的难题，是因为什么？
- 是不是因为组织问题已经得到充分识别和理解？
- 是不是当下的选择已经是行业内最优的解决方案？
- 是不是这个方案已经得到充分验证？
- 是不是组织做好了充分的准备迎接这次变革？
- 是不是如果有意外的情况发生，都已经有了应对方案和措施？
- 是不是过程中需要持续做如此的思考、推演和努力？
2）第二个问题：如果要做的这件事情最终无法解决我当下的难题，又是因为什么？
- 是不是会遇到一些阻力？
- 会是什么阻力，为什么会出现？
- 如果阻力和障碍出现了，如何评估和解决？
- 方案和问题会不会存在水土不服，如果有，可能是什么，怎么解决？
- 除此之外，还有没有其它约束，比如组织结构，人员能力，如何处理诸如此类的关系？
3）第三个问题：如果要做的这件事情带来了预料之外的价值，会是什么？
- 对于要做的这件事情，还有什么是我没有了解清楚的，如何才能更了解？
- 在做这件事情的过程中，我期待什么额外的价值，有办法实现吗？
- 哪些人最有能力变可能为可行？
- 如何识别出这些人并在合适的时间把他们放到合适的位置？
02 试错是常态，关键是如何看待试错的结果
很多企业会在变革启动之前先打预防针：
- “我们企业的特点是不允许失败的”；
- “我们只做100%成功的投入”；
- “如果不能有理有据让领导相信这个变革会成功，领导是不会审批的”；
- “无论如何都要成功，哪怕需要包装一下”
- …………
道出了对失败零容忍的组织的无奈和无助，如何看待失败，大多时候来自于组织文化，顺应组织文化的行为和与组织文化相背离的行为相比，通常会得到更多的鼓励和关注，推进起来阻力也会小一些。
理性的领导者既相信文化的根深蒂固，也会争取优化的空间，通常会先在几件事情上做出尝试：
1）小步走一下，探索加尝试
将变革分解成小的行动步骤，每一步的周期不要太长，两到三周为宜，为每一步设置明确的目标，探索实现目标的方法和路径，尝试着不断的优化，走不通及时调整和调头，如此前进，既能避免出现重大的错误，又能锻炼出灵活的能力。
2）及时回顾，在复盘里发现价值
基于分解后的小步骤，为每一个短周期安排回顾，真正的回顾不是庆祝胜利，更不是掩盖走过的弯路，而是找出有效的可以在下一步延续的经验，总结出导致弯路的在下一步里需要避免的教训，无论经验和教训，都是价值。
3）让试错成为常态，也让更多的人看到结果
用行动来改变认知，只要试错和失败可控，就没有那么可怕，变革更多的是面对未知，和组织里面更多的人讲在小步前进中发生的故事，以及通过回顾故事获得的价值，最好的影响来自于行动，如此，文化也能像生命一样进化。
03 看不懂的不一定是不好的，转型要打破的可能恰恰是习惯性的操作
很多客户在变革之前摩拳擦掌，对于即将到来的改变也跃跃欲试，但一段时间下来，又会不免质疑：
- “我们企业不一样，你说的套路不适用”；
- “我们也是按照你们的方法做的，但是没什么效果”；
- “我们平时就是这样操作的，没什么大问题呀，标准动作改不了”；
- “这些东西很简单，有什么用呢？”
- …………
看不懂的，短期内学不会的，带来不舒适感的改变经常不受欢迎，会遭遇各种各样的质疑、抵制、吐槽，像所有的新生事物在生命之初需要战胜各种恶劣的条件和迫害才能生长一样，变革也同样会经历这样一个过程。
理性的领导者理解变革的曲折，会理性对待不同的声音，在变革之初会先树立几个认知：
1）质疑之前先深度分析
有声音发出代表组织对变革是有感知和热度的，不同的声音代表来自不同维度的思考，做好倾听不同声音的准备，质疑之前先做深度分析，如果事情没有像预期的那样发生，是因为什么？环境、方法、时间，还是人？
2）保持好奇心，试着改变习惯性操作
对于已经发生的事情，没有发生的事情都抱有好奇，放下心理包袱，先看、再试、再调整，既有的标准操作，比如流程、方法、工具虽然在组织内已经得到充分验证，也可能在某个阶段曾经为工作带来极大帮助，但时过境迁，很多东西需要升级或者更替，学习的过程会有暂时性的不舒适，但新习惯的养成也是变革的一部分。
3）给自己留个时间窗口去理解消化
学些新东西需要一个过程，从听到，到看到，到自己动手行动起来，再到有自己的思考，少则几天，多则几年，一旦过程中遇到挫折，还容易出现倒退，所以对于理解和操作起来困难的事情，多想想多听听，甚至放一段时间，很多时候困惑会在这个时间窗里慢慢消化了。
04 转型没有终点，有的只是持续演进和优化
很多客户会扔出这样的问题：
- “转型通常需要多长时间？”；
- “A公司转型用了多久，他们最终的结果如何？”；
- “我们要想转型成功，需要多久，多少预算，投入多少资源？”；
- …………
这其实是在为转型设置一个终点，把转型当成一个了项目来运作，实际当中，转型会通过运作不同的项目来落实，但转型会比项目复杂的多，牵涉多领域，多模块，多部门，多目标，所以转型更像是一种过程，不同的阶段有不同的状态。
理性的领导者把转型当成一种能力，在行动上也会重点关注几个方面：
1）通过持续演进和优化获得快速应对变化的能力
变化来自市场、组织，或者竞争对手，无论应对哪种变化，组织都需要行动起来，能不能快速的行动起来通常会决定组织能不能占据先机，通过转型获得一种快速应对变化的能力能够帮助组织在遇到变化的时候处变不惊，灵活应对，获得快速应对变化的能力，组织需要持续演进和优化。
2）转型和创新同步前进
面对来自同行、跨行的打击与颠覆，只是转型是不够的，组织需要持续创新，盘活一切可能用到的资源，比如技术、数据、产品、客户，不断探索，鼓励创新，试点孵化创新的想法，培养创新的文化和基因，这些行动是为组织未来的发展做准备。
3）重视人才培养与发展
如果说创新是为组织未来的发展做准备，那么人才培养便是为组织的未来做储备。转型的过程中，通过对角色的设置，工作内容的定义，过程中导入不同的方法，学习新技术，发展出新的合作关系，帮助团队和个体在思维上产生改变，这些事情将有利于识别、培养并发展人才，强大的人才梯队是组织得以存续和发展的关键。
所有的组织都存在约束，理性的领导者只有在意识到有约束存在，但仍然能够发挥自己的理性思维，同时和约束并存，处理好和各种约束的关系，才有可能将组织的数字化转型带向成功。