数字化转型这个话题被谈论了许多年，经过几年的探索和实践，有的企业在过程中取得了一些成效，也有的企业，仍走在学习和尝试的路上。
过去的几年，无论选择了什么路径，能看到的是，各行各业不同的企业都在尝试寻找适合自己的道路、方法和策略，这其中，有成功的经验，也有失败的教训。
可以说，数字化转型已经进入深水区。
基于观察和经验，本文总结了几个数字化转型进入深水区的趋势。
01 企业越来越重视落地
许多企业的数字化转型始于企业战略和商业模式的转型和重构，市面上很多关于数字化转型的书籍和理论也花了大量的篇幅讲企业战略、业务目标、商业模式，大部分数字化转型起步早的企业，无论是企业自己产出的，还是集结了第三方咨询公司的输入，都曾经有一本转型指引或者“宝典”，那是转型之初制定的战略、目标和规划。
转型对于企业来讲是系统化的工程，所以，重视规划和蓝图是第一步要做的事情，事实也证明，很多企业之所以取得成效，是在践行规划里要做的事情，一步步推进，在推进中调整，所以才有了适合企业自身的数字化转型心得和经验。
近几年来，随着数据和人工智能技术的发展，数据智能类的软件项目也渐渐多起来，为了让新技术更好应用于项目，也为了让具备新技术使用能力的各种专家角色能够更好的协作，达成项目目标，给业务方甚至整个组织带来价值，数据和智能项目的项目管理变得越来越重要。
在过去的几年里，我作为数据服务项目的提供方，管理过多个规模不同的数据智能项目，此文是对自己管理经验的总结。
数据智能项目有多种分类，每种类型的管理方式各不一样，基于经验，按照不同的维度，可以把数据项目分为四类，这几种维度是，验证想法还是落地执行，专注智能技术还是专注组织赋能。
现实中的场景不止这么多，总的来说，提问能帮助职场人洞察事实真相、探寻事情本质、拉通认知和理解、确定行动和认识，是开启行动之前最有效的准备，也是行动过程中最关键的互动。
最后划重点：提问是职场人最重要的沟通能力。
这篇文章写给团队leader（负责人），以及团队中相对资深的成员。 你是团队的一员，但同时肩负带领团队完成目标…
工作的原因，经常和PM（项目管理者）共事，PM这个“官”，说大不大，说小也不小，但“管辖”范围却是无比的宽泛，公司不一样，项目性质不一样，团队结构不一样，对PM的要求也就千差万别，但核心要求都是一致的，那就是能搞定事。
能搞定事的PM都具备什么特质呢，这篇文章来盘一盘。
人经常会陷入一种认知偏差里，当你知道一件事情的时候，你就无法想象自己不知道它的时候是什么样子，也就考虑不到别人可能并不知道也并不理解，所以在与他人交流的时候，会下意识地假设对方已经拥有和自己一样的背景知识，也就不会主动把自己拥有的这些信息分享出来，最终导致误解。
这种认知偏差又叫“知识诅咒”，这里的知识可能是专业，上下文，事实，经验和能力等。
从4 月 18日开始，每周在公众号发布一篇文章，有很多小伙伴留言说高产。
故事是这样的：从4月1日开始，和几个在写作方面志同道合的小伙伴发起了一个叫做”百字练习“的写作练习，每天坚持写百字，群里打卡，到今天是 98天，等我写完这篇文章，正好跨越100天这个里程碑。
上一篇盘了甲方企业在选择服务商（供应商，乙方）的时候，可能会出现的“自己坑自己”（《甲方被坑了（自己坑自己篇）》）的场景，这篇文章来盘一下甲方被乙方坑的场景。
许多数字化转型中的甲方企业都有过选服务商（供应商，乙方）的经历，前几天刚好和一 甲方客户聊起这个话题，加上自己多年的乙方经历，感慨于甲方在这里面遭遇的坎坷，总结了一下场景，大致分为两类，被自己坑，被乙方坑，不是在挖坑，就是在填坑。
本文便是对这些内容的整理，如有雷同，实属巧合。
也希望这些内容能给那些在坑底、坑外和在坑边缘徘徊的企业带来思考和借鉴。
先来盘一盘甲方自己坑自己的那些经历。
在数字化转型这场变革中，领导者对组织转型的成功起着非常关键的作用，领导者除了对转型有紧迫感之外，还需要在组织内部上下拉通目标，既要敢于尝试，又要敢于打破，这些行动的背后不仅需要远见，也需要魄力，更是需要不断学习和持续改变的成长型思维。
总结了几个数字化转型领导者应该具备的思维，在转型这场变革当中，组织需要具备如下几种典型思维的领导者。