在敏捷团队里，经常听见很多不同的声音：
有人说，“好的敏捷项目管理者就要做打杂的，什么都不用干，什么杂事她都能干”；
有人说，“敏捷项目管理者经常受到挑战，因为他们没有一技之长”；
有人说，“敏捷项目管理者权威感太弱了，很难把事情推行下去”；
有人说，“要不然没想法，要不然搞不定事，管理的角色可有可无”；
总之，一千个人有一千种对于敏捷项目管理者的画像。
连敏捷项目管理者自己也经常发出这样的悲鸣，“敏捷项目追求扁平，项目管理者事杂权少操心多，关键时刻还要站出来背锅，真的毫无存在感，这个角色的意义何在？”
或许只有见识过优秀的项目管理者，他们没有“管理者的权”，却操着“管理者的心”，但仍然表现优秀的管理着项目，无论是普罗众生，还是项目管理者本人，才会认识到什么是优秀的项目管理者，还有什么是可以从优秀的敏捷项目管理者身上学习的。
我见过许多优秀的敏捷项目管理者：
他们具备“常识感”，哪怕项目规模再大，但心里一直住着一个既普通又全能的角色，他们能准确判断风险，然后快速抓到问题的本质，通过整合身边的资源，做到合理合适的匹配和应对；
他们一心关注在问题的解决上，似乎从不关注存在感，也无暇关注存在感，毕竟，为不同的事所困是项目的常态，他们不在应战，就在为应战做规划和准备；
当他们看到有人做的更好，会认识到他自己还有团队的成长取决于学习的速度，所以会带着团队一边向别人借鉴，一边快速累积自己的经验。
在我看来，这些项目管理者之所以优秀是因为具备两种力量，一种是决策力，一种是影响力，在这两种力量的支撑下，他们能够在能力、心态和认知上有突出的表现。
决策力指的是基于形势做出正确的判断，然后快速行动，影响力指的是影响团队和干系人，在目标上明确，在行动上一致。
按照两种能力程度的不同，可以把项目管理者的状态分为四类。
第一种 无存在感
也就是文章开头里描（TO）述（CAO）的那种，在敏捷团队里，大家为共同的目标承诺和担责，共同维护一个开放尊重的环境，平等沟通，协商共事，没有职权没有命令，所有人被鼓励勇敢的说出想法，既包括互相提反馈，也包括集体做决策，每个角色有一技之长，既有分工又形成合作，一起完成目标。
项目管理的工作被多人分担了，那项目管理者（PM）是不是很多余？管理者的存在感何在？
此时，很多项目管理者会给自己加戏，帮助BA（需求分析师）写写故事卡（story），帮助 UX（设计师） 出几个图表，帮助QA（质量保证师）执行几个测试用例，戏多了自己就会忙碌起来，甚至有的项目经理会为自己贡献的这种价值感动，“看我的设计能力是不是不错？”，“我今天写了10个story。”
项目经理偶尔的承担上述事情是团队发挥协作精神的体现，出发点和责任感都是没有问题的，但一个优秀的项目管理者更清楚自己的责任和使命，他们如果没有把时间放在解决当下的问题上，便会把时间和精力用来做长远的判断和规划。
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现在的客户关系如何，为了促进关系，还需要做些什么？
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客户的关注点是什么，客户当前正面临什么困境，有哪样一些事情是项目层面可以分担的，有什么谈话可以和客户发起？
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现在的平顺是否意味着未来没有风险，如果出现风险，当下应该做些什么？
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如果在团队层面提升一件事情，那会是什么，如何做？
这些都是他们思考的问题，也都是他们持续规划、日常推进的事情。
“人无远虑必有近忧”，优秀的项目管理者深知这个道理。不想天天扑火，就需要做长远规划。
所以，当管理者抱怨没有存在感的时候，先问问自己，你因什么而存在，你有什么是不能代替的，你都做了什么，你和大家的差异点在哪里？
此处要划的重点是，既然承担了项目管理的角色，就要像个管理者一样去思考，去观察，去想解决方案，而不是努力把自己培养成BA，QA或者其他“存在感强”的角色，如果没有做到，那想想如何做，怎么做，最为关键的是想清楚为何这么做。
第二种 孤家寡人
这是一种很悲催的状态，事实上，可能并不是因为项目管理者缺少能力，也不是态度不好或者责任感不强，相反，还很可能是有态度，有责任，想做事，也一直在做事情，所以和团队产生了距离，甚至是矛盾。
比如，和客户拉通了目标，但是没有及时和团队更新，以至于团队在错误的方向上做出了很多不必要的努力；
比如，把个人的决策当成了团队的决策，在客户和团队之间制造了许多无效沟通和反复确认；
比如，从管理的角度制定了规则和流程，但并没有从执行层面做充分论证，以至于难以推行；
比如，细节管理，事事过问，团队的日常充满各种沟通和更新，团队成员不堪其扰，团队管理缺少灵活和创新；
看似管理者很有存在感，一直冲在前面做客户沟通、做决策、做计划，事无巨细，事必躬亲，但管理者的工作却经常受到挑战，不是来自团队，就是来自客户，渐渐沦为孤家寡人。
一个优秀的敏捷项目管理者深知，如果团队别扭着，是无法和客户建立信任的关系并给客户带来真正的价值的，所以她会把敏捷的文化和敏捷的实践活动当做有利的工具，帮助自己把决策执行下去。
最典型的场景莫过于面对意料之外的变化和风险，尽管管理者已经积攒了数百条最佳实践，但仍然能够从透明、公开、平等的原则出发，客观分析，细心引导，让自己的经验“变成”大家群策群力的结果，因为参与过思考的过程，所以每个人都会觉得自己有贡献，因此在执行的时候，那种凝聚力，以及对于目标的认同程度，是相当坚决的。
此处要划的重点是，作为管理者，如果只是觉得自己有好的想法是远远不够的，比这更重要的是让更多的人理解自己的想法，并基于此产出更多更优秀的想法。
这便是影响力，它不是来自于职权，也不需要靠什么手段，它是一种引导的技巧和沟通的能力，它能让自己的想法和思考变成大家的想法和思考，用一个人的智慧点燃整个团队的智慧。
第三种 险象环生
有的管理者是大家公认的好人，在某种程度上甚至还是“名人”，他们善于处理人际关系，烘托团队气氛，所以在这种团队里面更多的是看到和气，而非争议。
但是这种项目不一定成功，个人也不一定能获得成长。
管理者像个外交家，花大量的时间来构建和维持各种关系，有效的，没效的，与此同时，管理者擅长把收集来的各种信息散发给团队，今天有今天的方向，明天有明天的重点。
这样做看似是一种非常透明的管理方式，因为信息传递的渠道是畅通的，管理者能分发自己获得的全部信息，也能及时获得团队的信息，但这些及时又碎片的信息虽然能指导行动，但在目标上不一定统一，因为在这过量又繁杂的信息背后，缺少提炼，缺少体系，缺少和目标的联系。
所以，团队有可能做了很多事情，但并不一定是服务于目标的努力，也因此，很多时候团队会忙于处理各种偏差带来的问题，不停的打着各种补丁，项目推进的过程险象环生，如履薄冰。
优秀的项目管理者理解信息是碎片的，多变的，所以会对信息进行解读，提炼出重点，基于获得的信息，项目的现状，要实现的结果进行系统思考，做出正确的判断，然后带着团队一起强化目标，或者修正方向。
此处要划的重点是，管理者不能只做传声筒，很多时候要做专业的过滤器，用管理的思维来过滤碎片的无效的信息，既是保护了团队免受杂音的干扰，也是在发挥自己管理的特质和优势。
如此，在方向和执行上，管理者便是那个团队可倚重和信赖的人。
第四种 踌躇满志
这也就是传说中的优秀的敏捷项目管理者了，这可能是最令人羡慕的一种状态了，但并不代表管理者就此可以躺平。
处在此状态下，管理者既具备决策力也具备影响力，但并不代表项目上不会出现问题，只是当问题发生了，管理者总有思路去应对。
优秀的项目管理者会关注三件事情，一是遇到问题时寻找共性，从自己和项目的过往中寻找经验，识别出共性，快速形成判断力和决策，然后带着团队一层层分析，一点点拆解，把不理解的问题和看不透的逻辑变成可以用大家的认知来理解的事情，进而利用团队的力量去解决问题；
二是能够认识到团队的优秀依赖于个体的优秀，所以会用细心和耐心带着团队一起分析和解决问题，有的时候扮演导师，给予他人鼓励，有的时候扮演教练，给予动作指导，有的时候又是老师，传授新的知识和能力，此时的管理者，更愿意自己搭台子，扮演幕后的角色，给队员制造机会去表演去历练，此种做法，个体获得成长，团队获得战斗力。
三是认识到，一个项目不仅仅是实现价值，也是一个学习的组织，这个组织能够快速成长取决于学习知识的速度，这个组织是否有未来，取决于它累积知识和经验的能力，因此，一个优秀的项目管理者会把每个项目当成学习和沉淀的机会，在管理项目的过程中完成经验的积累、人员的发展和知识的传承。
所以，一个优秀的项目管理者会同时关注过去，现在和未来，他们不打无准备之仗，他们每打一次仗也都没有白打。如果你遇到一位优秀的项目管理者，好好珍惜和他共事的机会，因为和成熟的管理者共事，受益最大的是项目和项目里面每个渴望成长的你。
当你还在为自己是一个无权无存在感的敏捷项目管理者而悲叹时，你可能还需要跨越一些障碍，但最大的山可能不在眼前，而在心里。